TV Syd har i slutningen af maj fortalt en historie om, at medarbejdere ved ældreplejen i Billund kan opnå forskellige former for kontant bonus for ikke at melde sig syge. Det har ført til et klart fald i sygefraværet, og medarbejderne er glade for at få lidt ekstra penge. »Vi tager en ekstra tørn«, lyder argumentet. Forbløffende, fordi det jo viser at sygefraværet ikke er begrundet i sygdom, men i en eller anden over tid tiltusket rettighed til nedsat arbejdstid.

I sammenhængen interviewes Fredericias borgmester, der kunne forklare, at man – trods områdets største sygefravær blandt SOSUer på 28 dage – ikke havde en hensigt om at indføre bonusordninger al den stund medarbejderne jo fik løn for (at passe) deres arbejde, og at det ikke giver mening at man skal have ekstra penge for at passe arbejdet.

Deri har han jo så ganske ret. Det der belønnes bliver gjort, lyder et vigtigt ledelsesprincip. I Billund belønner man at arbejdet passes med ekstra penge, i Fredericia vil man søge andre veje for at nedbringe sygefraværet.

Jeg synes det er en noget aparte måde at påtage sig ansvaret for sit arbejde på. Det lyder lidt som om det er en arbejdspladskultur, at man på skift tager sig en sygefraværsdag uden at være syg. Jeg kan sagtens forstå, at man kan komme i pressede situationer af den ene eller anden grund, hvor dette kan være vigtigt, men eksemplerne fra Billund illustrerer at arbejdspres ikke alene er årsagen til fraværet.

Der var et indslag i nyhederne på TV (TV Syd) om ventetiderne på hospitalerne. Det har der været før. Jeg husker en overlæge, der satte sig for at rydde op i ventelisterne og forholde sig aktivt til dem, fortælle, hvorledes det derved var lykkedes at afskaffe ventetiderne på afdelingen.

Den aktuelle problemstilling omhandlede at besparelser havde nødvendiggjort en bevidst forholden sig til arbejdsgangene. Konsekvensen af det var den sidegevinst at ventetiden var faldet med ca. 20%. Ikke dårligt.

Man mente naturligvis ikke man kunne blive ved med at opnå yderligere gevinst, hvis der yderligere skulle spares. Der er selvfølgelig en grænse, men det er meget godt at høre der kan ændres, og at man kan gøre op med ineffektive måder at forholde sig til arbejdet på.

Ikke overraskende finder sygeplejerskerne sig mere stressede, og det er da muligt de har fået mere travlt. I øvrigt bemærkedes det, at man ikke så en sygeplejerske rede senge, som de ellers plejer gøre, når TV viser billeder af deres arbejde. Det er vel ikke et sygeplejerskejob at rede senge, når deres kvalifikationer tages i betragtning.

Må jeg i sammenhængen i øvrigt henvise til begrebet »sagsbunkens konstans«, hvilket lidt groft sagt er udtryk for en fælles ubevidst overenskomst om, hvor meget arbejde man kan klare og hvor længe det skal vare.

Når ledere giver medarbejdere tilbagemeldinger på deres arbejdsmæssige adfærd, er det feedback. Det hedder vist ikke længere tilbagemeldinger, men det er ellers et glimrende ord.

Når ledere leder, er lederadfærden betinget af, hvorledes lederen har lært at kommunikere – oprindeligt og efterhånden. Ledere kan have behov for tilbagemeldinger, konstruktiv feedback, på deres være- og gøremåde.

Det kan de få af Feedbackkonsulenten Annemette Kyhnau, der tilbyder at iagttage ledere – så at sige – og give dem tilbagemeldinger på deres lederrolle.

I forbindelse med disse overvejelser om feedback, er jeg kommet til at tænke på en historie, jeg hørte for mange år siden. Den handler om mødeledelse og lederadfærd i den sammenhæng. Måden lederen ledte mødet på var mildt sagt problematisk, idet det typisk viste sig, at lederens adfærd bevirkede at mødet blev uproduktivt.

Bill – som lederen hed – havde indvilget i at en konsulent kunne overvære hans møder med medarbejderne, som følge af den beskrevne konsekvens, og konsulenten havde ret til at stoppe mødet, når han fandt det fornødent. Kort efter mødets begyndelse viste Bills velkendte og vrisne adfærd sig, han var utilfreds med et eller andet. Det tog til og konsulenten stoppede ham, og sagde: “Bill, det virker som om du er vred”. Det var Bill overhovedet ikke, var svaret.

Mødet fortsatte, men det varede ikke længe før konsulenten stoppede det igen og sagde til Bill, at det faktisk virkede på ham som om han var meget vred. Det fik Bill til at banke næven i bordet og råbe at han ikke var vred.

Det fik konsulenten til at standse mødet og ved den efterfølgende samtale med Bill viste det sig hurtigt, at han ikke kendte til følelsen vrede og derfor ikke kunne forholde sig til egen vredladne adfærd. Det kunne kun hans medarbejdere.

Årsagen til at han ikke kendte vrede var en rest fra barndommen, idet han altid, når han var vred og gal over et eller andet, fik at vide af sin mor: “Bill, du er ikke vred, du er træt”.

Vi har vel alle vore rester fra barndommen, som bevirker uhensigtsmæssig adfærd, men kan vi blive lidt mere bevidste om det, er det håb forude.

Hvis du er leder og har brug for tilbagemeldinger for at blive mere bevidst om, hvordan du virker i din lederrolle vil Feedbackkonsulenten med garanti gerne hjælpe dig!

I Ålborg var fangen gået ind gennem en dør, der skulle være låst og videre ud gennem et vindue, der også skulle have været låst.

En chef kunne i TV orientere om at “vi gør det så godt vi kan”.

Så er det tanken opstår, at medarbejderne ikke har hørt hvad ledelsen har sagt, idet det må anses for givet, at ledelsen har sagt, at døre og vinduer, der skal være låst, skal være låst. En eller anden – eller mere end en eller anden – må have glemt, at ledelsen har sagt sådan eller ikke hørt det eller ikke hørt efter, da det blev sagt eller læst på instruksen – eller hvad der er foregået siden det, der skal gøres, ikke gøres – så ledelsen må sige “Vi gør det så godt vi kan”.
Eller…

Jeg er faldet over Leadership by Experience, lederskab ved erfaring. Hvis du husker Luftkaptajn Sullenberger, der nødlandede sit fly uden motorkraft på Hudson River, er du måske også klar over han har skrevet en bog en begivenheden. Et interview med ham følger nederst. Heri siger han, at hans lederskab i den givne situation var en følge af alle de erfaringer herom han havde samlet livet igennem. Disse elementer var sat ind på hans lederskabskonto, og – som han bemærker – var der balance på kontoen hin kolde dag sidste vinter.

Lyt lidt til denne rolige og afbalancerede mand:

Naturligvis skal der også udføres arbejde i løbet af arbejdsdagen – og vel helst nogenlunde svarende til hvad man får løn for.

Helt naturligt er det måske ikke. I det mindste ikke i Hillerød.

Ikke, hvis man skal tro kommunaldirektøren, der i nyhederne ytrer, at kaffepausekulturen er lige vel omfattende. Han siger, at når medarbederne møder om morgenen, henter de kaffe, men begynder ikke at arbejde, idet de lige skal klare verdenssituationen med kollegerne, og det varer mageligt ½ time.

Det var da ellers en grusom salve. Tænk på de stakkels overbebyrdede medarbejdere.

Og her går man ved indgangen til pensionisttilværelsen og tænker, at kravene på arbejdsmarkedet har budt på øget effektivitet i de senere mange år, men det er måske en skrøne?

Det er måske snarere sådan, at pausekulturen er en hævdvunden rettighed det ikke er let at slippe af med.

Bemærkningerne i nyhederne gav anledning til en tilbagetanke til det første kursus jeg nogensinde holdt på et plejehjem. Det var i 1980erne. Jeg husker ikke hvad emnet var, men mon ikke det har drejet sig om holdningen til arbejdet, effektivitet og lignende. Thi på et eller andet tidspunkt må jeg have sagt noget der var aldeles provokerende for en medarbejder, idet hun for op som trold af en æske og sagde: “Så må vi have flere ressourcer”. Det kunne jeg ikke rigtig gøre noget ved, men det er vist ikke første gang der er henvist til behovet for mere mandskab.

Mere interessant var det at en medarbejder i den efterfølgende kaffepause (hvilket er en kursusnødvendighed) kom og sagde, at jeg måtte være klar over, at reaktionen var en følge af, at medarbejderne ikke var til sinds at opgive deres pauser på 3 timer om dagen.

Det kan jeg da godt forstå, men hvad går det egentlig ud på? Hvis du kan tydeliggøre fænomenet kaffepausekultur, er kommentarer mere end velkomne.

Således stod der på en seddel jeg fandt på skrivebordet. Jeg husker det blev noteret da jeg hørte det i TV for nogen tid siden.

Det var faktisk ledelsen, der skulle styre medarbejdernes ambitioner. Ellers brænder de lyset i begge ender.

Medarbejderne kan med andre ord ikke selv styre ambitionerne – og derved undgå at brænde lyset lidt rigeligt. De skal ledes, skal de. De skal ikke lede sig selv, skal de ikke – for det kan de ikke.

Det er godt med medarbejdere med ambitioner – så har ledelsen da noget at lave!

Spøg til side. Det var faktisk formuleret som en ledelsesopgave at påse ambitionerne ikke førte til udbrændthed.

Der kan være noget om det. Ikke så få gange i mit professionelle virke har jeg mødt folk, der har brændt lyset lidt kraftigt i begge ender.

Og lidt på midten, som en tilføjede, da jeg spurgte ham om han brændte lyset i begge ender.

En anden kunne bekræfte det hele – og tilføjede: og jeg henter stadig mere stearin.

Begge var så ganske slået ud af arbejdslivet og ambitionerne – og havde mistet arbejdsevnen.

Pas derfor godt på dig. Og – kære leder – pas godt på folkene.

De laver med andre ord deres egen dagsorden som er anderledes end den gældende.

Er der en ordstyrer kan det måske lade sig gøre at få de afvigende deltagere til at holde sig på sporet, men er der ikke, er det ikke nødvendigvis let. Det afhænger af den styrke hvormed nogle deltagere dominerer mødet og den kraft andre har til at imødegå det.

Men hvor er ansvaret egentlig placeret?

Det er næppe usædvanligt at man efter møder kan høre deltagere brokke sig over at de ikke kunne komme til orde eller at man ikke talte om det man skulle osv.

Midt i drøftelsen dukkede en god, gammel sætning op, som tydeliggør det med ansvar.

Hvis nogen dominerer mødet, sker det med din accept.

Det betyder den enkelte deltager har ansvaret for sin mødedeltagelse. Lader man f.eks. snakkehovederne snakke, har man taget det ansvar at det OK. Konfronterer man det, har man taget et andet ansvar.

Dette er besluttet på baggrund af gode udenlandske erfaringer, fremgår det af Berlingske for et par dage siden. Man forventer, ved at tage denne velkendte metode i brug, at man yderligere kan reducere antallet af utilsigtede hændelser, som det hedder. Tjeklister forventes med andre ord at være endnu bedre til at undgå disse handlinger end de allerede med god effekt indførte metoder til reduktion af utilsigtede hændelser.

I avisens artikel minder man om at metoden er den samme som praktiseres af piloter før man flyver.

Da jeg læste herom kom jeg til at tænke på at det er ganske mange år siden jeg læste om den gode ide det var at indføre tjeklister – og netop med henvisning til at ingen pilot med respekt for sig selv og sine passagerer nogensinde kunne drømme om at lette uden at have gennemgået tjeklisten og sikret at alt var som det skulle være.

Det blev dengang understreget at der var én meget god grund til at man gør sådan. Grunden var den enkle at man ikke kunne lade proceduren bero på pilotens hukommelse.

På den baggrund kan det undre at det har taget så lang tid at nå frem til at benytte denne gode ide på hospitaler. Eftersom utilsigtede hændelser opstår tyder det på at man ikke kan forlade sig på hukommelsen.

Det er betryggende at det nu er erkendt. Forhåbentlig bliver dette en standardprocedure over det ganske land.